14. Soft Skill - Akuntansi Internasional

Penetapan Harga Transfer & Perpajakan Internasional


1. KONSEP AWAL
Rumitnya hukum dan aturan yang menentukan pajak bagi perusahaan asing dan laba yang dihasilkan di luar negri sebenarnya berasal dari beberapa konsep dasar
a. Netralitas pajak adalah bahwa pajak tidak memiliki pengaruh (atau netral) terhadap keputusan alokasi sumberdaya.
b. Ekuitas pajak adalah bahwa wajib pajak yang menghadapi situasi yang mirip dan serupa semestinya membayar pajak yang sama tetapi terhadap ketidaksetujuan antar bagaimana mengimplementasikan konsep ini.

2. PEMAJAKAN TERHADAP SUMBAR LABA DARI LUAR NEGRI
Beberapa Negara separti prancis, kosta Rika, hongkong panama afrika selatan, swiss dan venezuala menerapkan prinsip pemajakan teritorial dan tidak mengenakan pajak terhadap perusahaan yang berdomisili di dalam negri yang labanya dihasilkan di luar wilayah Negara tersebut. Sedangkan kebanyakan Negara (seperti Australia, Brazil, Cina, Republik Ceko, Jerman, Jepang, Meksiko, belanda, inggris, dan Amarika Serikat) menerapkan prinsip seluruh dunia dan mengenakan pajak terhadap laba atau pendapatan perusahaan dan warga Negara di dalamnya, tanpa melihat wilayah Negara.


3. KREDIT PAJAK LUAR NEGERI
Kredit pajak dapat di perkirakan jika jumlah pajak penghasilan luar negri yang dibayarkan tidak terlampau jelas (yaitu ketika anak perusahaan luar negri mengirimkan sebagian laba yang bersumber dari luar negri kepada induk perusahaan domestik). Disini deviden yang dilaporkan dalam surat pemberitahuan pajak induk perusahaan harus dihitung kotor (gross-up) untuk mencakup jumlah pajak( yang dianggap terbayar) ditambah seluruh pajak pungutan luar negri yang berlaku. Ini berarti seakan-akan induk perusahaan domestic menerima dividen yang didalamnya termasuk pajak terhutang kepeda pemerintah asing dan kemudian membayarkan pajak itu.
Kredit pajak tidak langsung luar negri yang diperbolehkan(Pajak penghasilan luar negri yang dianggap terbayar) ditentukan dengan cara sebagai berikut:
Pembayaran deviden
( termasuk seluruh pajak pungutan)
x pajak asing yang dapat di kreditkan
Laba setelah pajak penghasilan luar negri

4. PERENCANAAN PAJAK DALAM PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Dalam melakukan perencanaan pajak perusahaan multinasional memiliki keunggulan tertentu atas perusahaan yang murni domestik karena memiliki fleksibilitas geografi lebih besar dalam menentukan lokasi produksi dan sistem distribusi. Fleksibilitas ini memberikan peluang tersendiri untuk memanfaatkan perbedaan ataryuridis pajak nasional sehingga dapat menurunkan beban pajak perusahaan secara keseluruhan.
Pengamatan atas masalah perencanaan pajak ini di mulai dengan dua hal dasar:
a. Pertimbangan pajak seharusnya tidak pernah mengandalikan strategi usaha
b. Perubahan hokum pajak secara konstan membatasi manfaat perencanaan pajak dalam jangka waktu panjang.

5. VARIABEL-VARIABEL DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER
Harga transfer menetapkan nilai moneter terhadap pertukaran antarperusahaan yang terjadi antara unit operasi dan merupakan pengganti harga pasar. Pada umumnya harga transfer dicatat sebagai pendapatan oleh satu unit dan biaya oleh unit lainnya. Transaksi lintas Negara juga membuka perusahaan multinasional terhadap sejumlah pengaruh lingkungan yang menciptakan sekaligus menghancurkan peluang untuk meningkatkan laba perusahaan melalui penetapan harga transfer. Sejumlah variabel separti pajak, tarif kompetisi laju infalsi, nilai mata uang, pembatasan atas transfer dana, resiko politik dan kepentingan sekutu usaha patungan sangat memperumit keputusan penentuan harga transfer.

6. Faktor Pajak
Harga transaksi yang wajar merupakan harga yang akan diterima oleh pihak-pihak tidak berhubungan istimewa untuk barang-barang yang sama atau serupa dalam keadaan yang sama persis atau serupa. Metode penentuan harga transaksi wajar yang dapat diterima adalah :
(1) metode penentuan harga tidak terkontrol yang sebanding.
(2) metode penentuan harga jual kembali.
(3) metode penetuan harga biaya plus dan
(4) metode penilaian harga lainnya
7. Faktor Tarif
Tarif yang dikenakan untuk barang-barang impor juga memengaruhi kebijakan penentuan harga transfer perusahaan multinasional. Sebagai tambahan atas keseimbangan yang didentifikasikan, perusahaan mulinasional harus mempertimbangkan biaya dan manfaat tambaha, baik eksternal maupum internal. Tariff pajak tinggi yang dibayarkan oleh importer akan menghasilkan dasar pajak penghasilan yang lebih rendah.

8. Faktor Daya Saing
Demikian juga halnya, harga transfer yang lebih rendah dapat digunakan untuk melindungi operasi yang sedang berjalan dari pengaruh kompetisi luar negeri yang semakin mengikat pada pasar setempat atau pasar lainnya. Pertimbangan daya saing seperti itu harus diseimbangkan terhadap banyak kerugian yang berakibat sebaliknya. Harga transfer untuk alasan-alasan kompetitif dapat mengundang tindakan anti-trust oleh pemerintah.

9. Faktor Evaluasi Kinerja
Kebijakan harga transfer juga dipengaruhi oleh pengaruh mereka terhadap perilaku manajemen dan sering kali merupakan penentu kinerja perusahaan yang utama.

10. Kontribusi Akuntansi
Para akuntan manajemen dapat mamainkan peranan yang signifikan dalam menghitung kesimbangan (trade-offs) dalam strategi penentuan harga transfer. Tantangan yang dihadapi adalah mempertahanka perspektif global pada saat melakukan pemetaan manfaat dan biaya yang berkaitan dengan keputusan penentu harga

11. METODOLOGI PENENTUAN HARGA TRANSFER
Dalam suatu dunia dengan harga transfer yang sangat kompetitif, tidak akan menjadi masalah besar ketika hendak menetapkan harga transfer sumber daya dan jasa antar perusahaan. Namun demikian, jarang sekali terdapat pasar eksternal yang kompetitif untuk produk-produk yang ditransfer antar entitas yang berhubungan istimewa tersebut. Masalah penentuan biaya ini sangat terasa dalam tingkat internasional, kareba konsep akuntansi biaya ini berbeda dari satu negara ke negara lainnya.

12. Prinsip Wajar
Jenis perusahaan multinasional yang umum adalah operasi integrasi. Anak perusahaannya berada dalam kendali yang sama serta berbagi sumber dan tujuan yang sama.Kebutuhan untuk mengumumkan laba kena pajak di negara yang berbeda berarti perusahaan multinasional harus mengalokasikan pendapatan dan beban diantara anak perusahaan dan menentukan harga transfer untuk transaksi antarperusahaan.

13. Soft Skill - Akuntansi Internasional

Manajemen Resiko Keuangan


Manajemen risiko (risk management) menjadi kebutuhan yang strategis dan menentukan perbaikan kinerja dari organisasi. Pada suatu ras bangsa (Cina), karakter tulisan risiko berarti pula peluang. Risiko yang dikelola dengan optimal bahkan memunculkan berbagai peluang bagi organisasi yang bersangkutan. Manajemen risiko diperlukan untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya terbatas yang dimiliki organisasi. Pengalokasian sumber daya didasarkan pada prioritas risiko yang dimulai dari risiko skala tertinggi. Demikian pula, manajemen risiko yang ada perlu dievaluasi secara periodik melalui aktifitas pengendalian (internal control).

Manajemen risiko pada organisasi swasta berkembang lebih pesat dibandingkan organisasi publik (instansi Pemerintah). Fenomena ini dinilai lumrah mengingat sektor swasta memiliki ukuran-ukuran yang jelas bagi berhasil atau gagalnya organisasi. Sedangkan organisasi publik banyak berlindung pada faktor-faktor yang tidak dapat dikuantifisir. Namun, dorongan bagi sektor publik untuk melakukan manajemen risiko dalam aktivitasnya semakin meningkat, dan Departemen Keuangan meresponnya dengan menugaskan Inspektorat Jenderal sebagai compliance office for risk management.

PENGERTIAN MANAJEMEN RISIKO

Istilah (risk) risiko memiliki berbagai definisi. Risiko dikaitkan dengan kemungkinan kejadian atau keadaan yang dapat mengancam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.[3] Vaughan (1978) mengemukakan beberapa definisi risiko sebagai berikut:

- Risk is the chance of loss (Risiko adalah kans kerugian).

Chance of loss berhubungan dengan suatu exposure (keterbukaan) terhadap kemungkinan kerugian. Dalam ilmu statistik, chance dipergunakan untuk menunjukkan tingkat probabilitas akan munculnya situasi tertentu. Sebagian penulis menolak definisi ini karena terdapat perbedaan antara tingkat risiko dengan tingkat kerugian. Dalam halchance of loss 100%, berarti kerugian adalah pasti sehingga risiko tidak ada.

- Risk is the possibility of loss (Risiko adalah kemungkinan kerugian).

Istilah possibility berarti bahwa probabilitas sesuatu peristiwa berada diantara nol dan satu. Namun, definisi ini kurang cocok dipakai dalam analisis secara kuantitatif.

- Risk is uncertainty (Risiko adalah ketidakpastian).

Uncertainty dapat bersifat subjective dan objective. Subjective uncertainty merupakan penilaian individu terhadap situasi risiko yang didasarkan pada pengetahuan dan sikap individu yang bersangkutan. Objective uncertainty akan dijelaskan pada dua definisi risiko berikut.

- Risk is the dispersion of actual from expected results (Risiko merupakan penyebaran hasil aktual dari hasil yang diharapkan).

Ahli statistik mendefinisikan risiko sebagai derajat penyimpangan sesuatu nilai disekitar suatu posisi sentral atau di sekitar titik rata-rata.

- Risk is the probability of any outcome different from the one expected (Risiko adalah probabilitas sesuatu outcome berbeda dengan outcome yang diharapkan). Menurut definisi di atas, risiko bukan probabilita dari suatu kejadian tunggal, tetapi probabilita dari beberapa outcome yang berbeda dari yang diharapkan.

Dari berbagai definisi diatas, risiko dihubungkan dengan kemungkinan terjadinya akibat buruk (kerugian) yang tidak diinginkan, atau tidak terduga. Dengan kata lain, kemungkinan itu sudah menunjukkan adanya ketidakpastian.

PROSES MANAJEMEN RISIKO

(1) Internal environment (Lingkungan internal)

(2) Objective setting (Penentuan tujuan)

(3) Event identification (Identifikasi risiko)

(4) Risk assessment (Penilaian risiko)

(5) Risk response (Sikap atas risiko)

(6) Control activities (Aktifitas-aktifitas pengendalian)

(7) Information and communication (Informasi dan komunikasi)

(8) Monitoring

MANAJEMEN RISIKO DAN FUNGSI PENGAWASAN

Perkembangan peranan pengawasan internal (internal control) terkini menggunakan kerangka COSO (COSO Framework). Kerangka ini memandang internal control sebagai sebuah proses, dan dirancang untuk memberikan keyakinan tentang efektivitas dan efisiensi dari operasi, keandalan informasi atau pelaporan keuangan, dan ketaatan pada peraturan dan ketentuan yang berlaku. COSO Framework terdiri dari 5 komponen yang saling terkait, yaitu control environment, risk assessment, control activities, information and communications, dan ongoing monitoring.

Bila dicermati secara seksama, terdapat kesamaan tujuan, cara pandang, dan materi padarisk management dan internal kontrol. Seluruh komponen COSO Framework ada padarisk management. Pemahaman manajemen risiko dalam pengawasan akan mengoptimalkan fungsi pengawasan berupa efektifitas pencapaian tujuan pengawasan dan efisiensi biaya pengawasan. Dengan demikian, di satu sisi dapat dikatakan bahwa internal control is the integral part of risk management.

Risk management yang telah dilakukan oleh manajemen perlu dinilai kelayakannya melalui aktifitas internal control.

12. Soft Skill - Akuntansi Internasional

Perencanaan & Kendali Manajemen

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terutama adalah proses untuk memotivasi dan memberi semangat orang-orang yang melaksanakan kegiatan-kegiatan demi mencapai tujuan organisasi. Ini juga merupakan proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-kesalahan unjuk kerja yang tidak disengaja serta ketidak beresan yang disengaja, seperti pencurian ataupun penyalah-gunaan sumber daya.

Proses. Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas tataan organisasi, wewenang, tanggung jawab, dan informasi untuk memungkinkan pelaksanaan pengendalian dan untuk memproses sekumpulan tindakan yang memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuannya.

Manajer. Pengendalian manajemen adalah alat bagi para manajer, yang menggunakannya dalam interaksi di antara mereka dan dengan bawahan. Ini adalah proses yang berorientasi kepada manusia. Manajer-manajer ini merupakan titik fokus dalam pengendalian manajemen. Mereka menyusun rencana untuk mengimplementasikan strategi dan mencapai tujuan, dan merekalah orang-orang yang harus mempengaruhi orang lain dan yang unjuk kerjanya diukur. Pejabat-pejabat staf organisasi mengumpulkan, menyarikan, dan menyajikan informasi yang berguna dalam proses ini, dan mereka membuat perhitungan-perhitungan yang menerjemahkan pertimbangan-pertimbangan manajemen ke dalam format sistem.

Karena fokusnya adalah pada manusia dan implementasi rencana, pengendalian manajemen membutuhkan pertimbangan-pertimbangan psikologis yang kuat. Kegiatan-kegiatan seperti komunikasi, membujuk, menasehati, memberi semangat, dan mengkritik merupaakan bagian penting dari proses ini.

Tujuan. Tujuan-tujuan organisasi ditetapkan sebelum proses perencanaan strategik. Tujuan-tujuan ini biasanya tidak dikaitkan dengan waktu dan tidak mengenal batas waktu, meskipun informasi yang diperoleh selama proses pengendalian strategik dapat menyebabkan terjadinya perubahan tujuan. Setelah tujuan organisasi ditetapkan, proses perencanaan strategik dapat digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi dalam bentuk cara mencapai tujuan.

Efisiensi dan efektivitas. Pengendalian manajemen memanfaatkan pengendalian tugas untuk memastikan unjuk kerja yang efektif dan efisien di tingkat tugas. Efektivitas diartikan sebagai kemmpuan suatu unit untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sedangkan efisiensi menggambarkan berapa banyak masukan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran tertentu. Unit organisasi yang paling efisien adalah unit yang dapat menghasilkan sejumlah keluaran terbanyak denagn masukan yang tersedia.

Efektivitas selalu berkaitan dengan tujuan organisasi. Efisiensi sendiri belum tentu terkait dengan tujuan tertentu. Unit organisasi yang efisien adalah unit yang melakukan apapun dengan penggunaan sumber daya minimal; tetapi jika yang dilakukannya – keluarannya – tidak mencapai tujuan organisasi, unit tersebut tidak efektif.

Manajer-manajer senior menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk mendeteksi situasi-situasi lepas kendali, bila operasi organisasi tidak efisien atau tidak efektif, dan untuk meyakinkan diri sendiri bahwa organisasi telah melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien. Proses pemastian ini penting bagi manajer terutama karena, ketika mereka bertindak sebagai manajer, mereka tidak mengerjakan pekerjaan itu sendiri. Fungsi mereka adalah memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan oleh orang lain; dan bila mereka tidak dapat mengamati pekerjaan yang edang dilakukan orang lain itu, mereka memerlukan pemastian dari sistem pengendalian manajemen bahwa pekerjaan tersebut memang sedang dilaksanakan.

Karakteristik dari sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen meliputi baik tindakan-tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi maupun tindakan-tindakan untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan tidak efisien.

Sistem pengendalian manajemen yang berbeda diperlukan untuk situasi yang berbeda, tetapi semuanya mempunyai karakteristik berikut:

1.   Sistem pengendalian manajemen difokuskan pada program dan pusat-pusat tanggung jawab. Program adalah kegiatan-kegiatan yang menyangkut produk, lini produk, riset, dan pengembangan, atau kegiatan-kegiatan serupa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pusat pertanggung jawab unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab.

2.   Informasi yang diproses pada sistem pengendalian manajemen terdiri atas dua macam; (a) data terencana dalam bentuk program, anggaran, dan standar, dan (b) data aktual mengenai apa yang telah atau sedang terjadi, baik di dalam maupun diluar organisasi.

3.   Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem organisasi total dalam arti bahwa sistem ini mencakup semua aspek dari operasi organisasi. Fungsinya adalah membantu manajemen menjaga keseimbangan semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi sebagai suatu kesatuan yang terkoordinasi.

4.   Sistem pengendalian manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur keuangan, di mana sumber daya dan kegiatan-kegiatan organisasi dinyatakan dalam satuan moneter.

5.   Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung mengikuti pola dan jadwal tertentu.

6.   Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang terpadu dan terkoordinasi di mana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat pada setiap unit organisasi.

Perencanaan dan Pengendalian Strategik

Pengendalian manajemen menyangkut implementasi strategi. Pengendalian strategik mengacu pada pemeliharaan kondisi lingkungan dari strategi. Kedua jenis pengendalian ini banyak memanfaatkan informasi umpan balik, tetapi informasi umpan balik pada pengendalian strategik digunakan untuk mengevaluasi latar belakang dari strategi-strategi sedang berjalan serta asumsi-asumsi lingkungan yang menjadi dasar perumusan-ulang strategi. Pengendalian manajemen lebih banyak menekankan pada pengendalian variabel-variabel intern, sedangkan pengendalian strategik seringkali mengurusi perubahan-perubahan pada variabel-variabel ekstern terhadap mana organisasi harus menyesuaikan diri. Sejauh variabel-variabel ektern dapat dikendalikan oleh organisasi, perbedaan antara metode pengendalian strategi dan metode pengendalian manajemen cenderung memudar. Namun, kedua jenis pengendalian ini harus dipandang sebagai dua fungsi yang terpisah agar kemampuan-kemampuan manjerial yang berbeda dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya.

Perencanaan strategik adalah proses untuk merumuskan kegiatan-kegiatan jangka panjang yang mencakup baik penetapan tujuan maupun kebijakan  pengarah  dan  strategi

untuk mencapai tujuan tersebut.

Sekali keputusan dan rumusan perencanaan strategik ditetapkan, pengendalian manajemen bertugas memastikan agar kebijakan dan strategi ini dilaksanakan. Bila organisasi bekerja sesuai dengan arahan kebijakan dan strategi tersebut, organisasi dikatakan “terkendali” Bila tidak, dikatakan “lepas kendali”.

Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan perencanaan dan pengendalian strategik. Perencanaan strategik mendahului proses pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen menganggap bahwa strategi telah ditetapkan (tertentu) dan mengembangkan suatu sitem untuk mengimplementasikannya. Pengendalian strategik biasanya mendahului tetapi mungkin juga mengikuti proses pengendalian manajemen jika tujuan organisasi tidak tercapai, meskipun strategi telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Proses perencanan strategik pada dasrnya bersifat tidak reguler, sedangkan pengendalian manjemen merupakan proses yang cukup sistematik dan kontinu.

Kebanyakan informasi untuk pengendalian manajemen dikembangkan secara internal dalam bentuk tindakan-tindakan ekonomis dan psikologis yang dapat digunakan untuk menyemangati, menuntun, dan mengoreksi tindakan-tindakan para manajer.

Proses pengendalian manajemen dan proses perencanaan strategik cenderung bertumpang-tindih sewaktu-waktu, tetapi macam alat analisis yang digunakan, macam pemikiran yang diperlukan, dan sumber informasi yang digunakan berbeda dan perlu secara jelas dibedakan.

Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen

Struktur

Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab adalah suatu unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Pusat-pusat ini dikelompokan berdasarkan sejauh mana masukan dan keluaran yang menjadi tanggung jawab manajer pusat diukur dalam satuan moneter.

Proses

Mayoritas proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi dan interaksi informal di kalangan manajer dan karyawan. Komunikasi informal terjadi melalui memo, rapat, percakapan, bahkan melalui isyarat-isyarat seperti ekspresi wajah. Walaupun kegiatan informal ini sangat penting dalam pengendalian manajemen, sulit untuk diuraikan secara sistematis. Disamping pengendalian informal, kebanyakan perusahaan mempunyai sistem pengendalian formal, yang meliputi tahap-tahap pemograman, penganggaran, operasi dan pengukuran, serta pelaporan dan analisis, yang saling berkaitan.

Pemograman. Pemograman adalah proses memilih program spesifik untuk kegiatan-kegiatan organisasi. Program-program ini yang merupakan hasil dari proses pemograman memperlihatkan, mana, kapan, dan berapa banyak sumber daya akan digunakan untuk tiap-tiap program. Program menunjukkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan organisasi dalam rangka pelaksanaan strateginya. Pada perusahaan yang berorientasi kepada laba, setiap produk atau lini produk adalah program. Kegiatan riset dan pengembangan mungkin juga merupakan program. Inti dari suatu program adalah seperangkat  tindakan  yang  menuju  kepada  produksi  atau  distribusi  keluaran  berupa

barang atau jasa dengan menggunakan sumber daya dari satu atau lebih unit organisasi.

Penganggaran. Anggaran operasi suatu organisasi merupakan rencana tindakannya, biasanya dinyatakan dalam satuan uang, untuk periode tertentu, biasanya satu tahun. Dalam proses penganggaran, anggaran umumnya, disusun dengan menggabungkan anggaran-anggaran divisi dan departemen, yang merupakan tanggung jawab manajer divisi atau departemen. Sebagai bagian dari proses ini, masing-masing program diterjemahkan ke dalam kegiatan-kegiatanyang berkaitan dengan tanggung jawab manajer dari setiap pusat tanggung jawab untuk periode tersebut. Tiap-tiap manajer bertugas melaksanakan suatu program atau sebagian program. Walaupun alat pelaksanaan strategi pada mulanya dikembangkan sebagai program-program, dalam proses penganggaran program-program ini diterjemahkan ke dalam bentuk tugas-tugas pusat tanggung jawab. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan ajang negosiasi antara manajer pusat tanggung jawab dengan atasannya untuk menetukan apa yang akan dilakukan manajer dan dengan cara bagaimana. Hasil akhir dari negosiasi ini adalah pernyataan yang telah disahkan mengenai pendapatan dan pengeluaran yang diharapkan selama tahun anggaran untuk setiap pusat tanggung jawab dan untuk organisasi secara keseluruhan.

Operasi dan pengukuran. Selama periode operasi aktual, dilakukan pencatatan tentang sumber daya yang secara aktual digunakan, dinyatakan dalam bentuk biaya, serta mengenai pendapatan yang secara aktual diperoleh. Catatan ini sudah sangat terstruktur sehingga data biaya dan pendapatan terkelompok baik menurut program maupun menurut pusat tanggung jawab. Data yang dikelompokkan menurut program digunakan sebagai dasar untuk pemograman yang akan datang, sedangkan data yang dikelompokkan menurut pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur unjuk kerja atau prestasi manajer pusat tanggung jawab. Untuk kepentingan yang terakhir ini, data tentang hasil aktual dilaporkan dengan cara sedemikian hingga dapat dibandingkan langsung dengan cara seperti yang tertuang dalam anggaran.

Pelaporan dan analisis. Sistem pengendalian manajemen berfungsi sebagai alat komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri atas data akuntansi dan non-akuntansi, dihasilkan baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Informasi ini membuat manajer mengetahui apa yang sedang terjadi guna memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh berbagai pusat tanggung jawab yang terpisah-pisah terkoordinasi dengan baik.

11. Soft Skill - Akuntansi Internasional

Analisis Laporan Keuangan Internasional

Analisis laporan keuangan internasional ( ALKI ) diperlukan karena ada kencederungan meningkatnya investasi internasional dan dilakukan dengan maksud agar data keuangan antar perusahaan dan antar waktu dapat dibandingkan.

Sumber informasi untuk analisis laporan keuangan internasional adalah :

1. Laporan keuangan, jadwal pendukung serta catatan atas laporan keuangan
2. Latar belakang kekayaan perusahaan dan pengungkapannya.

Masalah yang sering terjadi dalam ALKI karena adanya perbedaan pandangan dalam hal pajak penghasilan, kredit pajak, investasi, item extraordinary, gains dan loses pada translasi mata uang, biaya riset, pengembangan, laba per lembar saham, perubahan akuntasi dan biaya pensiun.

Teknik-teknik Analisis Keuangan Internasional yang telah dipakai adalah :

1. Analisa Trend,

Membandingkan item-item data secara periodik selama 2 tahun atau lebih seperti : trend laba, debt rating, perubahan revenue, pertumbuhan geometric, dst.

Kelemahan analisa trend tidak dapat menggunakan angka negative sebagai dasar perhitungan.

2. Analisa Rasio,

Membandingkan item satu dengan item yang lain laporan keuangan dalam satu laporan keuangan dengan tujuan memperoleh pemahaman yang sama tentang profitabilitas perusahaan, leverage, likuiditas dan efisiensi.

3. Penyesuaian Depresiasi,

Beban depresiasi akan mempengaruhi keuntungan maka perlu diperhatikan umur dari fungsi aktiva yang harus diputuskan majemen.

4. Penyesuaian Sediaan LIFO ke FIFO,

Sediaan harus dikoversikan dalam metode FIFO.

5. Cadangan,

Cadangan adalah kemampuan perusahaan untuk membayar atau menutup pengeluaran untuk menghapus beban.

6. Reformulasi Laporan Keuangan.

Penyesuaian dari beberapa perubahan setelah adanya beberapa perhitungan pada point-point tsb di atas.

Beberapa hal lain yang mempengaruhi ALKI adalah goodwill perusahaan, pajak dan kebijakan pemerintah, translasi mata uang dan akuntasi inflasi serta analisis cash flow.